Hoy vamos a hablar de la que posiblemente sea considerada la herramienta “estrella” dentro de la disciplina en la que trabajo, la innovación estratégica. Se trata del lienzo para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce habitualmente, el business model canvas. Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo.

Se trata de una herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada “en sociedad” en “Business Model Generation” un libro absolutamente imprescindible (posteriormente traducido al castellano como “Generación de Modelos de Negocio”). En él además habla sobre las ventajas y desventajas de adoptar distintas estrategias de ingresos (freemium, long tail…) y su relación con las herramientas de los océanos azules.

Sin embargo, llevo bastante tiempo resistiéndome a escribir sobre el lienzo de modelos de negocio porque, como sucede con casi todas las herramientas, la gente tiende a considerar que trabajar en innovar su modelo de negocio pasa por “pintar” un canvas… y no la reflexión sobre el planteamiento estratégico de cada uno de sus elementos, las relaciones que se producen o el impacto al modificar un punto… Porque ya se sabe:

“Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos”

En cualquier caso, creo que los lectores del blog entenderán sin duda que una buena reflexión sobre el modelo de negocio va mucho más allá de “pintar” un modelo de negocio… ahí queda mi advertencia.

El business model canvas se compone de 9 bloques que representan las áreas clave de una empresa y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio:

MODELO CANVAS: Los nueve puntos básicos.

El método parte de que tenemos una propuesta de valor que vamos a trasladar a los potenciales clientes, lo que nos genera la necesidad de disponer de recursos y establecer contactos duraderos con agentes externos e internos de la siguiente manera y en el siguiente orden:

1. Propuestas de valor:Nuestro núcleo de negocio o core-business, es decir, que nos diferenciará de la competencia y porque los clientes nos elegirán quedará claro aquí. Definiremos el valor para cada Segmento de clientes, sus productos y servicios y cuál de ellos es el principal y que servicio ofrece. Responderemos a ¿qué valor ofrecen a los clientes?, ¿cuál de los problemas de los clientes ayudan a resolver?, ¿qué necesidades de los clientes se cumplen?, ¿qué paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes? Para ello tendremos en cuenta que el valor puede venir de: innovación, funcionamiento, personalización, “conseguir el trabajo hecho”, diseño, marca / status, precio, reducción de costes, reducción del riesgo, accesibilidad, conveniencia / usabilidad…
2. Segmentos de clientes/mercado: Buscaremos localizar el mercado al que nos destinamos y agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos claros, para describir sus necesidades, espectro socio-económico y geográfico, gustos, etc. Posteriormente nos permitirá ir identificando clientes y asignándoles su segmento correspondiente, para definir su estado y futuro. Responderemos al, ¿para quién estamos creando valor?, ¿cuáles son mis clientes más importantes?, y definiremos el tipos de mercado (masivo, de nicho, segmentado, diversificado…). En el caso de startup, es conveniente identificar tus early adapters o usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar, ya que dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea al principio.
3. Canales o medios de distribución: Como vamos hacer llegar esa propuesta de valor a los clientes, venta directa, franquicia, internet, etc. Definiremos etapa de conciencia, evaluación, compra, entrega y servicio post-venta para cada producto definido, teniendo en cuenta el ratio de éxito del canal, eficiencia y costo y si el canal es directo o con intermediarios.
4. Relación con el cliente: Definiremos tiempo y coste utilizado en contacto con los clientes, haciendo referencia de cómo nos ponemos en contacto con el cliente, redes sociales, foros, de forma presencial, intermediarios, etc. Los productos caros suelen requerir un trato más personal por norma general. En primer lugar definiremos la motivación para la relación: adquisición, retención de clientes o aumento de las ventas verticales. Posteriormente definiremos que relación estamos tratando: Asistencia personal, asistencia personal dedicada, auto servicio, servicios automatizados, comunidades en red, co-creación del valor con el cliente.
5. Fuentes de ingresos: Desde dónde generaremos los ingresos y con qué periodicidad (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así, intentaremos ver que grupos de productos son más rentables. Formas de generar ingresos: Venta de activos, comisiones sobre tarifa, suscripciones, préstamos, alquiler, arrendamiento financiero, licencias, honorarios, publicidad…
6. Recursos clave: Recursos físicos, personas, intelectuales o financieros necesarios para nuestra propuesta de valor más importante, el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Definiendo los recursos claves para que nuestro producto o servicio sea ofrecido.
7. Actividades clave: Definir qué es lo más importante a hacer para que el negocio funcione, que actividades son claves y estratégicas para dar el servicio que hemos definido. Para ello partiremos de la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes. Estas actividades clave suelen encuadrarse en producción, red/plataforma de servicio o solución de necesidades del consumidor.
8. Alianzas y Asociaciones claves (partners/socios): Terceros necesarios para que se optimice este proceso de creación de valor, externalización, crowsourcing, socios estratégicos (Joint Ventures, administración, proveedores…), etc. Explicaremos ¿qué tan importantes son?, ¿se pueden reemplazar?, ¿pueden convertir en competidores?… Podemos definir estas alianzas en 4 tipos: alianzas entre no competidores, cooperación entre competidores, empresa conjunta (Joint Venture) para la creación de nuevos negocios y relaciones entre comprador y distribuidor.
9. Estructura de costes: Cuánto dinero necesitamos, cómo lo invertiremos y con qué estructura, es decir los costes de la empresa empezando con el más alto (marketing, I+D+i, R&D, CRM, producción, etc.), enlazado con los bloques definidos anteriormente de una manera simplificada. Normalmente lo más fácil es seguir el rastro de cada coste por los segmentos de clientes para analizar las ganancias, definiendo costes fijos y variables. Tener en cuenta las economías de escala (al ser más grandes distribuyo más los costes fijos) y las de alcance (al producir dos bienes o servicios conjuntamente es más barato que hacerlo por separado).

– El lienzo de Modelo